Mein Start in die Selbständigkeit vor etwas über einem Jahr war durchaus holprig. Ich wusste natürlich, dass ich viel zu lernen hatte und rechnete auch mit dem einen oder anderen Setback. Nachdem ich im Frühjahr 2023 meinen Master in der Tasche hatte, ging ich ernsthaft auf die Suche als selbständiger Agile Coach oder SCRUM Master, und wurde auch bald bei der Statistik Austria fündig. Leider musste ich rasch herausfinden, dass die Umstände dort für mich nicht erfolgversprechend waren. Mein Ansatz des kontrollierten Kontrollverlustes – gibt dem Team vor, was es erreichen soll, und gibt ihm alle Freiheiten, *wie* es die Ziele erreicht – kam gar nicht gut an. Micromanagement und Scrum vertragen sich nicht. So folgte ich dem Grunsatz „Fail fast“ und verließ die Bundesanstalt bereits nach zwei Monaten wieder.
In den folgenden Wochen lernte ich auch, dass der Frühherbst eine ziemlich schlechte Zeit für die Projektsuche ist. Die Budgets für das laufende Jahr sind da so gut wie gänzlich verplant, für das nächste Jahr sind die Planungen dafür noch nicht in trockenen Tüchern. Das gab mir die Zeit, meinen Gewerbeschein als Unternehmensberater zu lösen. Der Plan war ja, nicht nur in der Softwareentwicklung arbeiten zu können, sondern mein Angebot allen, die an meiner Expertise interessiert sind, zur Verfügung zu stellen. Es waren dazu einige Diskussionen mit der Behörde nötig, doch im November hatte ich endlich die individuelle Befähigung in der Tasche. Ich habe nicht alles bekommen, was ich angemessen gefunden hätte, aber genug, dass ich Agile Arbeitsweisen abseits der Softwareentwicklung allen Organisationen anbieten kann, die sich dafür interessieren, und zusätzlich noch einige andere Dinge, unter anderem Datenschutz und Personalentwicklung. Insgesamt also ein sehr breites und abwechslungsreiches Feld, genau wie ich es gerne habe.
Schließlich fand ich bin zum Jahresende ein sehr spannendes Projekt bei den ÖBB, für das ich auch einen recht niedrigen Stundensatz in Kauf nahm. Es geht dabei um Modellrechnungen, mit denen die Bundesbahnen ihren Personal- und Materialeinsatz optimieren wollen. Zwei Monate lang lernte ich alles über Züge, Umläufe, Schichten und natürlich auch, was der Unterschied zwischen Bahnhöfen und Haltestellen ist. Um die Modelle kümmerte sich die Drahtwarenhandlung, Niki Poppers Firma, die auch die COVID-Modelle gerechnet hatte.
Man kann das jetzt als KI verkaufen, wenn man will, muss aber nicht. Überhaupt bemerke ich immer öfter, dass KI als Marketingargument verwendet wird, ohne dass klar ist, was davon genau eigentlich in einem Projekt steckt. „KI-Washing“ nennen sie das in der Branche. Man schmückt sich mit dem gehypten Begriff und macht abseits der schönen Präsentationen einfach sein Ding. Mir solls recht sein. Der Hype ist bereits wieder im Abflauen, wir bewegen uns auf das Tal der Enttäuschungen im Gartner Hype Cycle zu, und danach werden wir erfahren, wofür die Technologie tatsächlich sinnvoll und produktiv eingesetzt werden kann.
Die Kolleg*innen bei den ÖBB waren großartig, und ich hoffe, ich laufe einigen von ihnen irgendwann wieder über den Weg. Letztendlich wussten sie aber nicht so recht, welche Aufgaben sie mir geben sollten, und die Kombination aus schlechtem Stundensatz und schlechter Auslastung führte dazu, dass ich mich mit Jahresende wieder verabschiedete und meiner Wege ging.
Seit Anfang des Jahres bin ich jetzt bei group.one, einem großen europäischen Anbieter von Webhosting-Lösungen, zu dem in seinen Kernmärkten auch einige der bekanntesten Marken gehören. In Deutschland sind das etwa Dogado und checkdomain, in der Schweiz Metanet und in Österreich easyname und Herold. (Nein, ich bin trotzdem nicht der Herold.) Man suchte dort einen Business Analysten und Product Owner, nicht meine bevorzugte Tätigkeit, aber absolut Teil meines Angebots.
Die Branche funktioniert so, dass neben organischem Wachstum auch M&A eine große Rolle spielen, das heißt, du hast immer ein Konglomerat aus zugekauften Firmen, und die wollen in ein harmonisches Ganzes integriert werden: Produkte, Abläufe, Hostingsystem und so weiter. Es gibt hier also genügend zu tun. Das Arbeitsumfeld ist äußerst angenehm. Alle sind sehr wertschätzend, und da die Teams ganz verteilt sitzen, gibt es zwar ein Büro, aber sehr selten die Notwendigkeit, auch dort zu sein. Mir ist grundsätzlich ja beides recht, aber wenn ich es mir aussuchen kann, weiß ich die störungsfreie Umgebung zuhause schon sehr zu schätzen.
Neben der bezahlten Arbeit habe ich in den letzten Wochen auch mein Geschäft in Ordnung gebracht. Ich habe jetzt eine Geschäftsadresse und bin auch als squadrat consulting e.U. im Firmenbuch eingetragen. Jetzt fühlt es sich so an, als wäre ich in der Selbständigkeit angekommen.
One time, I was asked to work in a project in an mixed role as Scrum master and requirements engineer. Many people will snub their noses at such an arrangement, and often with good reason. Mixed roles are not well received in the agile world, but for me this is right up my alley. I have a very broad set of interests and skills, and I like situations enabling me to bring as much of that skill set into play as possible.
But when I started to work at the place, I soon hit a major road block. Agility, as I understand it, wasn’t required or indeed welcome there at all.
How did I know? Well, they told me, and they didn’t beat around the bush either. “Agile is chaos,” one project manager let me know, “we don’t want that here.”
“We’ve hat bad experiences with agile work. That one team we tried it with just went about their own ways, and the end result wasn’t what we expected,” said another.
So you failed once. Not a big deal, considering that according to some sources 70% of classically managed software projects fail. Try again, fail again. Fail faster. (BTW, did you notice how this business often feels like phrasemongering? That’s because you need to repeat a few central ideas over and over, until the concept sticks in the brains of your teams. If you are starting agile work and do nothing else, choose a few crucial phrases well, try to understand the concepts behind them and stick with it.)
Of course, it wasn’t over with those blanket statements. In the course of the work, we stumbled every time the team was supposed to make a decision for itself, even small ones, like deciding on the time of day they want to have their daily. It was to be at 9 AM, come hell or high water, no input from the team required.
Why is that important? The framers of the agile manifesto had a crucial insight: People want to be helpful. They are motivated, if they feel trust and empowerment. “Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.” I don’t know a more effective motivation killer than micromanagement, especially when working with highly qualified individuals.
And it doesn’t help if you put your team in a double bind. “These are the sprint goals, which I’ve presented to the team, and now get to work. No, don’t waste time discussing if these goals make sense at this point, or whether the goals are indeed reachable. We need to reach them, or the project won’t be done in time.”
If a thing cannot be done with the given resources, it cannot be done. Wishful thinking won’t help, and neither will additional pressure, at least not in the long run. What will help, is listening to your team. After all, it consists of highly qualified individuals you chose for the job because you thought they could do it. So why not listen to them? And you can only listen, if you give the team the room to talk. Demos, plannings and retros are the space for exactly that. There is always something to learn from them. The Scrum framework even gives you guidelines for how much time you should allow for these events each sprint.
Look, the thing is: You don’t have to do agile, if you don’t want to, much less Scrum, which can be a bit of a challenge for people who have no experience with the method at all. It’s not a law, and there are other frameworks available. In fact, don’t do it if you’re not fully committed to it, or you will end up with zombie scrum. You know, because a zombie somewhat looks like a human, but inside it’s all dead and it stinks.
Anyway, how do you deal with it if you find yourself in a similar situation? Here’s what I tried:
– Educate: Explain the advantages of agile work. Also, make the limits transparent. Agile is all about discipline in the right places, so that the team can have the freedom it needs where it counts. Don’t let a team wander off into the wilderness. Demand progress, and demand the progress to be shown. Sprint reviews are important, and so are retros. It may sound like a huge waste of time in the beginning, but the benefits will become evident if and when the team forms a habit of constant inspection and adaptation.
– Also important is strict time boxing. There is a reason why scrum will only allow 15 minutes for a daily. The purpose of a daily is not to report to the manager, and also not to solve problems. It is to identify the problems and assign them to people who are able to solve them. This will indeed work better if the time is limited.
The same ist true for the length of a sprint and the time any story is in the works. If you cannot get your stories finished in time, you might actually be better off using Kanban and focus on a limited number of items of which you have a very clear idea how long they can stay in the works. Put first things first, and the first thing to focus on in a team that doesn’t want to do agile is to make sure things are actually getting done.
– If all of this is not enough, try to find allies. This is actually a good idea in any case, but it get crucial if the resistance is too strong for one person. Your allies don’t have to be in upper management – in fact I’d rather they weren’t, agile is nothing you can impose top down – but if your conflict is mainly with a manager, you can work around them sometimes. If it’s just one or two team members, they can sometimes be swept off their feet and carried along by the developing dynamics.
In my case, that also didn’t work. The situation got worse week after week. I never got criticised for any mistakes I made, but for the things I did well and right. I could have given up on my role as Scrum master and just written up requirements for the rest of the duration, but that wasn’t what I was taken on for in the first place. So when, after two months, I was given a way out, I took it. After all, “fail fast” is another one of the driving principles of the agile approach.
How would you deal with such a situation? Help me learn an let me know in the comments.
Es begann anscheinend relativ harmlos. (Relativ, und natürlich nicht aus Sicht der Betroffenen.) Eine unterspülte Straße dort, ein paar Einfamilienhäuser da. Selber schuld, wer in der roten Zone baut, und einen Beigeschmack von Korruption hat es sowieso, dass das überhaupt erlaubt wurde. Klar, die Gründe waren billig, und den Traum vom Eigenheim träumen wir, wenn man Claudia Plakolm glauben kann, schließlich alle, aber wer sich das nicht leisten kann, sitzt dann eben im Wasser. Dumm gelaufen, aber für die Gesellschaft nicht weiter besorgniserregend. Schließlich gab es immer schon Hochwässer, und was soll das schon heißen,„Jahrhunderthochwasser“? So dachten in meinem Umfeld 2002 viele angesichts der Bilder aus dem Kamptal, aus Tschechien und Ostdeutschland.
Leider sehen wir, dass es nicht dabei bleibt. Ein Jahrhunderthochwasser heißt so, weil es statistisch im sehr langjährigen Schnitt etwa alle hundert Jahre vorkommt. Das sagt natürlich nichts über ein gegebenes Jahr oder Jahrzehnt. Wir stellen aber fest, dass derartige Hochwässer in Mitteleuropa inzwischen etwa alle zehn Jahre auftreten, und das ist doch eine signifikante Häufung. Für Fluten an der Küste gilt übrigens ähnliches, noch verstärkt durch den generellen Anstieg des Meeresspiegels.
Nunja, seis drum, dann müssen wir eben danach wieder aufbauen, was zerstört wurde. Ein paar Hochwasserverbauungen mehr werden das Problem schon lösen.
(Update September 2024: Nach 2002 wurde tatsächlich viel Hochwasserschutz gebaut, der sich an einem hundertjährlichen Hochwasser orientierte. Das hat nicht überall gereicht. Der Hochwasserschutz am Wienfluss ist sogar auf ein tausendjährliches Hochwasser ausgelegt. Hier war es knapp, die U4 und die U6 waren eingestellt, weil Wasser auf den Gleisen stand. Der Wiederaufbau, sagt Johanna Mikl-Leitner, werde Jahre dauern. Auch von Absiedelungen ist wieder die Rede.)
Vorläufig, ja. Mit steigender Erderhitzung müssen wir allerdings damit rechnen, dass derartige Ereignisse häufiger werden, und es geht dabei nicht nur um Hochwasser. Dasselbe gilt für extreme Gewitter mit Hagel, der immer großflächiger Ernten vernichtet oder umgekehrt für Dürreperioden. 2023 ging in Teilen Frankreichs das Wasser aus, in ganzen Landstrichen waren die Kommunen auf Wasser aus Tanklastern angewiesen. In Spanien fielen die Ernten so gering aus, dass deutlich weniger Obst und Gemüse exportiert werden konnte. Wir haben das in Mitteleuropa noch kaum bemerkt, aber das lag daran, dass mit Großbritannien ein großes Abnehmerland prohibitive Regelungen für den Import hatte, sodass hauptsächlich dort die Supermarktregale leer blieben.
Wir spüren die Folgen der Erderhitzung also schon, und nicht nur punktuell. Was aber, wenn die Zerstörungen so wuchtig und häufig werden, dass wir mit dem Wiederaufbau nicht mehr nachkommen?
Dann sind wir im nächsten Stadium der Krise. Auch dann bricht nicht sofort alles zusammen, aber wir werden priorisieren müssen, welche Infrastruktur wir erhalten und welche nicht. Es wird Straßen, Eisenbahnlinien, bewirtschaftete Flächen geben, die wir nicht wieder herstellen und weiter betreiben können, weil es uns an Ressourcen fehlt. Siedlungen, die in der Akutphase einer Überschwemmung nur aus der Luft versorgt werden können, weil die einzige Straße unpassierbar wurde, werden aufgegeben. Leider, wir haben nicht das Budget, diese Straße wieder herzustellen, das wäre sehr aufwändig und außerdem sind die Auswirkungen anderswo noch viel schlimmer. Wir müssen unsere Ressourcen dort einsetzen, wo sie am meisten bewirken, Sie verstehen das sicher. Aber auf der anderen Talseite…? Ach ja, da hat die Cousine des Herrn Landesrats ein Jagdhaus, und der Vierzehnender vor zwei Jahren, Sie wissen ja sicher, wie das in Österreich läuft.
Die Landflucht wird so zusätzlich verstärkt. Wo sollen die Leute schließlich hin? Auf einer globalen Skala ist das der Moment, in dem große Migrationsbewegungen einsetzen, von Gegenden, die schneller, stärker betroffen sind, in solche mit besseren Voraussetzungen. Neuankömmlinge beanspruchen einen Teil der ohnehin schwindenden Ressourcen, Alteingesessene werden ihre Besitzrechte verteidigen. Konflikte sind vorprogrammiert.
Das passiert übrigens nicht zum ersten Mal. Der amerikanische Archäologe Eric H. Cline hat 2014 nachgezeichnet, welche Kombination aus Faktoren den Kollaps der bronzezeitlichen Zivilisation im östlichen Mittelmeerraum herbeiführten und wie dieser ablief. Cline identifiziert vier Ursachen, die einzeln vielleicht auszuhalten gewesen wären, im Zusammenspiel jedoch dazu geführt haben, dass die Zivilisation verschwand: Eine Änderung des Klimas mit Dürren und Unwettern, Erdbeben, innere Unruhen und Eroberer von außen. All das führte zum Zusammenbruch langjähriger traditioneller Handelswege, jahrhundertealter politischer Systeme und letztendlich zum Verlust der Schrift als Grundlage von Politik, Wissenschaft und Kultur. Nicht von heute auf morgen, nein. Cline schätzt, dass der Zusammenbruch einer Zivilisation etwa hundert Jahre dauert, mehrere Generationen. Das ist aber durchaus schnell genug, dass sich Menschen am Ende ihres Lebens in einer gänzlich anderen Welt wiederfinden als der, in die sie hineingeboren wurden.
Aber warum sollte das für uns relevant sein? Ist unsere Gesellschaft nicht viel höher entwickelt und dadurch robuster?
Man könnte argumentieren, dass sogar das Gegenteil der Fall ist. Die Komplexität unserer Gesellschaft macht uns noch viel anfälliger dafür, dass viele Dinge gut genug funktionieren, um das System als ganzes aufrecht zu erhalten. Als 2021 das Containerschiff Ever Given nur sechs Tage lang den Suezkanal blockierte, hatte das spürbare Auswirkungen auf den Warenverkehr und die Lieferketten auf der ganzen Welt. Das war, wohlgemerkt, zu einem Zeitpunkt, als die weltweiten wirtschaftlichen Aktivitäten durch COVID keineswegs auf Rekordniveau liefen. 2023 stehen wir im Panamakanal vor einem ähnlichen Problem. Dort herrscht zur Zeit ein Wassermangel, der den Kanal nur eingeschränkt passierbar macht. Meteorolog*innen warnen davor, dass sich dieser Umstand in den kommenden Jahren wiederholen und verstärken wird. Sogar von einer Aufgabe des Kanals, durch den jetzt 6% des globalen Warenverkehrs gehen, in absehbarer Zeit ist die Rede.
Wir dürfen auch die Komplexität des wissenschaftlichen und technischen Wissens nicht unterschätzen, auf dem unsere Gesellschaft fußt. Es reicht nicht, dass wir dieses Wissen einmal gesammelt haben, wir brauchen es verfügbar, anwendbar, und dazu müssen Menschen in der Lage sein, auf dieses Wissen zugreifen zu können. Ein Beispiel: Alleine der Betrieb eines europaweiten elektrischen Netzes braucht Tausende hoch ausgebildete Spezialist*innen. Aktuell mag sich das Risiko für ein großflächiges Blackout in engen Grenzen halten, aber langfristig mit beschädigter Infrastruktur, könnte das ganz anders aussehen.
Für das Gesundheitssystem gilt dasselbe. COVID-19 hat uns als Menschheit politisch, wirtschaftlich und technisch an unsere Grenzen gebracht. Die Auswirkungen hielten sich in Grenzen, weil wir in schwindelerregender Geschwindigkeit Impfstoffe und Medikamente herstellen und verteilen konnten, zumindest im reichen globalen Norden. Dennoch gab es Millionen Tote; die Langzeitfolgen für viele sind noch nicht abschätzbar. Zur Bekämpfung der Folgen haben wir, gerade in Österreich, sehr viel öffentliches und privates Geld eingesetzt, das jetzt weg ist.
Dabei waren die Voraussetzungen für uns so gut, wie sie es nur sein konnten. Die Menschheit war am Höhepunkt ihrer Leistungsfähigkeit, und die Krankheit war längst nicht so schlimm, wie sie es sein könnte. Weder war sie so ansteckend wie die Masern noch so tödlich wie Ebola. Und wir wussten, dass eine Pandemie statistisch betrachtet nach über 100 Jahren längst „überfällig“ war und waren durch ein gehäuftes Auftreten von Zoonosen in den zwei Jahrzehnten zuvor zusätzlich vorgewarnt. All das sind begünstigende Faktoren, von denen wir beim nächsten Mal nicht ausgehen können.
Die angesprochene Komplexität fußt auf der für einzelne Menschen gänzlich unüberschaubaren Menge unseres gesammelten kollektiven Wissens. Derzeit steigt es noch in schwindelerregendem Tempo an. In der nächsten Phase des Niedergangs dreht sich dieser Trend jedoch um. Dabei sehe ich die Gefahr weniger in aktiver Zerstörung und Wissensfeindlichkeit, obwohl es auch dafür sowohl historische als auch aktuelle Beispiele gibt. Vielmehr liegt die Achillesferse in der Weitergabe von Generation zu Generation. Wir könnten an einen Punkt kommen, wo die Anwendung des Wissens über die Lehre und selbst über seine Vermehrung durch Forschung priorisiert wird – schlicht weil nicht genügend Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um alles abzudecken, und weil uns das metaphorische Hemd näher ist als der Rock. Innerhalb einer Generation mag das nicht auffallen, ist schließlich alles dokumentiert und man kann bei Bedarf nachlesen. Hält dieser Trend aber mehrere Generationen an, ist die Menschheit irgendwann nicht mehr in der Lage, die Dokumentation zu verstehen, geschweige denn, darauf aufbauend zu arbeiten. Das ist der Mechanismus, der letztendlich dazu führt, dass außerhalb einiger weniger Enklaven selbst die Kunst des Lesens und Schreibens verloren gehen könnte.
Wenigstens lässt uns die Erde in Ruhe, nicht? Derzeit ja, aber auch hier müssen wir uns vorbereiten: Als 2010 ein bis dahin weitgehend unbekannter isländischer Vulkan ausbrach, beeinträchtigte das den internationalen Flugverkehr für mehrere Wochen. Die Caldera von Yellowstone gibt der NASA Anlass zu erforschen, wie ein Ausbruch verhindert werden könnte. Ein guter Teil Kaliforniens steht auf der San-Andreas-Verwerfung, die so gut wie dauernd in Bewegung ist. Ein schweres Erdbeben hätte hier substanzielle Auswirkungen auf die Weltwirtschaft. Selbst in Wien können wir die Gefahr eines starken Erdbebens nicht ganz ausschließen.
Einige dieser Risiken sind außerhalb unserer Einflusssphäre, und einzeln können wir sie alle bewältigen. Ein Problem bekommen wir dann, wenn mehrere davon zusammenkommen oder wenn die Einzelereignisse so häufig werden, dass die Zeit und die Ressourcen dazwischen nicht mehr reichen, um die Folgen zu beseitigen. Unangenehmerweise ist das genau das Szenario, auf das wir mit der menschengemachten Erderhitzung zusteuern.
Damit rechne ich nicht. Wenn die Spezies Homo Sapiens 100.000 Jahre in einer südafrikanischen Höhle überleben kann, dann wird sie das auch in einer zukünftigen Welt können. Unter welchen Umständen sie das kann, ist jedoch eine ganz andere Frage. Dass die menschliche Zivilisation, wie wir sie kennen, in 100 Jahren nicht mehr existiert, ist leider mehr als plausibel. Ein lohnendes politisches Ziel ist das aber nicht, da sind wir uns hoffentlich einig.
Muss das so kommen?
Nun, es ist jedenfalls der Weg, den wir derzeit beschreiten, und zwar ganz aktiv und wider besseres Wissen. So gerne ich an dieser Stelle Zuversicht versprühen würde, ich bin ganz und gar nicht sicher, dass es uns gelingen wird, das Ruder noch herum zu reißen. Dabei ist eigentlich klar, was es braucht: Alle Anstrengungen, zu denen wir in der Lage sind, und zwar sofort. Die Temperatur so niedrig wie möglich halten. Energiewende. Agrarwende. Mobilitätswende. Und auch das Artensterben müssen wir in den Griff bekommen.
Selbst dann wird die globale Durchschnittstemperatur noch zumindest einige Jahrzehnte ansteigen. Die Welt wird sich dadurch ändern, und nicht zum Guten. Wir werden uns anpassen müssen. In den Städten heißt das, viel mehr Bäume pflanzen, aber auch alle Möglichkeiten der Beschattung nutzen, die kein Wasser verbrauchen. Außenrollos, Sonnensegel und so weiter, und so fort. Entsiegeln, was geht. Autos weg aus dem öffentlichen Raum, motorisierten Individualverkehr auf das unvermeidliche Minimum beschränken. Auf dem Land kann das tatsächlich heißen, gefährdete Lagen ganz aufzugeben. Flüsse renaturieren, der Natur den Raum lassen, den sie unter den geänderten Bedingungen braucht. Jedenfalls keine zusätzlichen Flächen mehr versiegeln. All das und mehr sind aber wirklich nur Anpassungsmaßnahmen, die nur dann sinnvoll sind, wenn es uns gelingt, die globale Erwärmung aufzuhalten.
Im letzten Beitrag ging es um die schwierige Schnittstelle zwischen haupt- und ehrenamtlich Engagierten. Eine Gruppe, die ich dort nicht angesprochen habe, und die auch in meiner Masterarbeit aus Platzgründen nicht vorgekommen ist, sind Expert*innen.
Es ist nämlich so: Niemand kann alles, aber wir alle können viel. Meistens können wir etwas besonders gut. Und es gibt Leute, die können etwas viel besser als andere Leute. Ich werde mich jetzt nicht auf die Diskussion zwischen Generalist*innen und Spezialist*innen einlassen (auch wenn ich das in der agilen Welt verbreitete Konzept der T-Shaped Skills persönlich recht ansprechend finde). Mir geht es vielmehr um einen anderen Punkt: Continue reading “Ein guter Ruf ist nicht genug”
Ein ganz wesentlicher Punkt, in dem sich Unternehmen und politische Organisationen unterscheiden, ist der Umstand, dass Leute, die in einem Unternehmen arbeiten, ausnahmslos dafür bezahlt werden.
Personelle Ressourcen einer politischen Partei speisen sich vor allem aus drei verschiedenen Quellen: Mandatar*innen, angestellten Mitarbeiter*innen und ehrenamtlichen Aktivist*innen, die Parteimitglieder sein können, aber nicht müssen. Diese haben jeweils unterschiedliche Motivationen und Interessen, und ihre Bindung an die Organisation ist unterschiedlich stark.
Die Größe der Mitarbeiterstäbe kann an den Personalaufwendungen abgelesen werden. Die österreichischen Parteien unterscheiden sich hier deutlich, sowohl was die verfügbaren Budgets als auch den Anteil daran, der für Personal und Infrastruktur aufgewendet wird, betrifft. Dazu kommen Angestellte der Parlaments- und Landtagsklubs, allerdings verbietet das Gesetz „lebende Subventionen“ der Klubs an die Parteien.
Agile Prozesse wurden in Unternehmen entworfen, und das bedeutet, dass wir sie in anderen Kontexten nicht so ohne weiteres einsetzen können. Wir müssen ein bisschen über Strukturen, Prozesse und Begrifflichkeiten nachdenken. In meiner Arbeit geht es darum, wie das funktionieren kann.
Auch so ein Pet Peeve von mir: Wer ist unsere Kundin, unser Kunde? Für wen arbeiten wir überhaupt? Ich hatte einmal einen Chef, für den hat es gereicht, wenn der Auftraggeber zufrieden war. Der hat uns schließlich gesagt, was er sich vorstellt, und von ihm haben wir auch unser Geld bekommen. Case closed. Kontakt mit den Nutzerinnen, Eingehen auf deren Bedürfnisse: Fehlanzeige, und auch gar nicht erwünscht. Die Folge war natürlich ein Produkt, das an den Bedürfnissen der Nutzer*innen vorbei ging. Wie hätte es auch anders sein können, wenn wir Continue reading “Design Thinking in der Politik: Worauf müssen wir achten?”
Im letzten Beitrag sind wir der Frage nachgegangen, wie genau wir ein Problem verstehen müssen, um es lösen zu können. Die agile Antwort darauf ist einfach: Immer genau so gut, um den nächsten Schritt gehen zu können, und morgen besser als heute.
Design Thinking treibt diesen Ansatz auf die Spitze. Der Prozess ist durch und durch explorativ, er lebt vom ständigen Dazulernen und vom laufenden Kontakt mit den Menschen, die eine Lösung am Ende benutzen sollen.
Die entscheidende Frage dabei ist die nach dem Nutzen: Was würde dir am ehesten dabei helfen, dein Problem zu lösen? Dagegen tritt alles Andere in den Hintergrund. Tätigkeiten, die niemandem helfen, versuchen wir nach Möglichkeit zu vermeiden. Continue reading “Design Thinking für Neueinsteiger, Teil 2: Der Lösungsraum”
Eines meiner absoluten Pet Peeves in der Projektarbeit ist „lösungsorientiertes Denken“. Leute wollen sich am liebsten gar nicht mit dem Problem aufhalten und nicht einmal überlegen, ob wir überhaupt eines haben, sondern gleich und nur an Lösungen arbeiten. Das geht oft schief.
Nein, nicht, weil ich etwa glaubte, wir sollen ewig in unseren Problemen verharren und nicht über Lösungen nachdenken. Natürlich sollen und müssen wir das. Firmen und andere Organisationen geben uns – oft nicht einmal wenig – Geld dafür, dass wir Lösungen auf den Boden bringen. Das ist das tägliche Brot im Projekt, da sind wir uns sicher einig.
Ich bin aber überzeugt, dass ich ein Problem erst lösen kann, wenn ich es grundsätzlich verstanden habe; sicher nicht in allen Details, aber die groben Umrisse müssen mir klar sein. Nichts ist sinnloser als eine Lösung ohne Problem, und von denen gibt es auf dem Markt wie Sand am Meer.
„Design heißt zunächst einmal Gestaltung. Zumeist wird unter Design die äußere und innere Ausgestaltung unter ästhetischem Primat verstanden. Die ansprechend, formschöne Gestaltung wird ergänzt durch eine funktional, hoch qualitative, gestaltoptimierte Konstruktion. Design soll also Ästhetik und Technik optimal verbinden.“ (Bergmann & Daub, 2008, S. 58)
Design Thinking kommt aus der Produktentwicklung. Ursprünglich ging es wirklich um das Design konkreter Gegenstände, die man sehen und angreifen konnte, und das kann man an dieser Definition auch noch ablesen. Der Begriff hat sich seither aber weiterentwickelt. „Mittlerweile wissen wir jedoch, dass nicht die physische Gestalt, sondern vielmehr die intelligente, effektive Gestaltung im Hintergrund für den Erfolg der Produkte verantwortlich ist.“ (Gerstbach, 2018, S. 43) Heute geht es um alle Arten von Lösungen, und nicht nur um ihre optischen oder haptischen Eigenschaften, sondern um alle möglichen „Anteile der konzeptionellen und technischen Gestaltung von Objekten und Systemen.“(Uebernickel et al., 2015, 16) Continue reading “Design Thinking als kreativer Prozess”
In meiner Arbeit geht es zuerst einmal um Innovationsprozesse, ganz allgemein in Organisationen und besonders in der Politik.
Es ist gar nicht so leicht festzumachen, was “Innovation” überhaupt ist. Manche verstehen darunter einen disruptiven Vorgang und setzen sie in Kontrast zu kontinuierlicher Verbesserung. So betrachtet wäre Innovation nicht immer erstrebenswert.
Andere sehen Innovation genau umgekehrt als dauernden Evolutionsprozess. So betrachtet geht es darum, neue Möglichkeiten zu eröffnen, diese in einer Gesellschaft zu verbreiten und ihren Effekt zu bewerten, um daraus wieder neue Möglichkeiten zu schöpfen. Continue reading “Innovation in der Politik”
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